“현대자동차 노사관계의 모든 측면을 꿰뚫는 용어는 담합이다.” 박태주 고용노동연수원 교수(59)는 최근 펴낸 <현대자동차에는 한국 노사관계가 있다>에서 현대차 노사관계를 담합이라는 용어로 정리했다.

박 교수는 2000년대 중반부터 현대차 노사관계에 관여해왔다. 현대차에서 주간 연속 2교대제 실현을 위한 노사전문위원회(2006~2008년)와 노사자문위원회(2011~2012년) 대표를 지냈다. 노사 양측과 모두 접촉하며 현대차 사정을 속속들이 들여다볼 수 있는 희귀한 경험을 한 셈이다. 이 때문에 책에는 사측 노무담당 임원, 노조 간부와의 생생한 인터뷰가 곳곳에 녹아 있다. 10년간 현대차 노사관계를 연구해온 학자의 눈에 현대차 노사관계는 왜 담합으로 보였을까.

현대차는 1984년과 2009~2011년 네 해를 제외하곤 매년 파업을 겪었다. 파업은 담합보다는 갈등, 투쟁을 상징한다. 담합이라는 박 교수 해석과는 정반대 현실이다. 무슨 사연이 있길래 박 교수는 현대차 노사관계를 담합으로 보는 걸까. 7월 28일 서울 여의도 한 카페에서 박 교수를 만났다.

책을 읽으면서 가장 눈에 띈 대목이 담합이라는 부분이다. 왜 담합인가.
“두 가지가 전제돼야 하는데, 우선 현대차 파업은 생산차질 더 나아가 판매차질에 주는 영향이 크지 않다는 점이다. 일시적으로 생산차질이 있다 해도 재고가 있어 판매차질로 이어지는 경우는 드물다. 또 생산차질은 교섭 타결 뒤 잔업과 특근으로 벌충된다. 다음으로 현대차 임금 인상 수준은 회사도 알고 조합원도 알고 있는 범위를 벗어나지 않는다는 점이다. 파업과 무관하게 임금 인상률이 해마다 거의 비슷하다. 파업 효과가 제한적이라면 노조가 파업을 하는 것은 미련한 짓이다. 회사도 마찬가지다. 결국 줄 돈을 교섭 초기에 안 주겠다고 하는 것도 미련한 짓이다. 그래서 내가 내린 결론은 회사의 경우 임금을 올릴 수밖에 없는 근거를 파업에서 찾으려고 한다는 것이다. 정몽구 회장에게 보여주기 위한 뭔가가 있어야 하지 않나. 노조는 조합원들에게 최선을 다했다는 것을 보여주기 위한 파업을 한다. 정리하면 둘 다 자기편에게 보여주기 위해 파업이 필요한 것이다.”

담합은 파업에서만 찾아볼 수 있는 건가.
“그렇지 않다. 현대차 노사관계 모든 측면을 관통하는 것이 담합이다. 장시간 노동도 노사의 이해관계가 맞아떨어진다. 회사가 장시간 노동을 통해 생산물량의 극대화와 인건비 및 설비투자비의 절감을 꾀했다면 노조는 임금소득의 극대화를 추구했다.”
박 교수는 <현대자동차에는 한국 노사관계가 있다>에서 장시간 노동과 관련된 에피소드를 소개하고 있다. “한 번은 현대차의 노동시간 단축문제를 논의하다 노조 간부의 옆구리를 쿡 찔렀다. ‘노동시간을 골치 아프게 줄이려 들지 말고 회사를 근로기준법 위반으로 고발하면 어떨까요? 그러면 노조가 팔짱을 끼고 있어도 회사는 노동시간을 줄일 거잖습니까?’ ‘조합원한테 맞아 죽습니다. 저더러 노동운동에서 보따리를 싸란 말입니까?’”

담합에 따른 피해는 누가 보는 건가.
“담합은 다른 말로 하면 을을 상대로 한 갑질을 노사가 함께한다는 것이다. 담합이 타협과 다른 것은 제3의 희생자를 만든다는 것이다. 현대차의 높은 임금에는 비정규직이나 협력업체 노동자의 희생이 포함돼 있다.”

현대차 노사관계 변화의 물꼬는 사측이 먼저 터야 한다고 했는데 왜 그런가. 또 사측 변화를 기대할 수 있나.
“현대차는 1987년 노동자 대투쟁 이후 노조 배제적인 전략을 취하고 있다. 어떻게 하면 노조를 약화시키거나 없앨지를 고민한다는 얘기다. 글로벌 완성차 업체 중 어떤 곳도 노사 어느 한 쪽이 다른 쪽을 압도할 만한 힘을 가지고 있지 않다. 그런데 노조 배제적 전략을 취해왔으니 노사관계가 27년간 교착상태에 빠져 있는 것이다. 이제 한 쪽이 양보하면서 변화를 이끌어내기 위한 시동을 걸어야 한다. 회사만 교착상태에 일방적 책임이 있는 건 아니지만 사회적으로 볼 때 강자는 회사 아니냐. 인적·물적 자원도 있고 언론도 활용할 수 있지 않나. 그렇기 때문에 회사가 먼저 시동을 걸어야 한다는 것이다. 다만 이런 변화가 당장 나타날 것이라고 보진 않는다. 하지만 현대차 내부에서도 노조 배제적 전략을 바꿔야 한다는 흐름이 없지 않다. 시간이 흐르면 이런 흐름이 전면에 나설 가능성이 있다.”

현대차 노사관계의 비전으로 글로벌 허브 전략을 제시했다. 낯선 용어인데 설명을 해달라.
“종업원에 대한 고용보장을 전제로 하는 경쟁력 전략이다. 울산공장이 중국, 체코에 있는 공장과 임금 경쟁을 벌일 수는 없지 않나. 연구개발, 신차개발, 생산방식 혁신, 고부가가치화 선도 등 모든 측면에서 국내 공장이 해외 공장의 모범(허브)이 돼야 한다. 이렇게 차원을 달리 하는 방식으로 경쟁력을 높이지 않으면 울산공장 물량은 해외로 나갈 수밖에 없다. 만일 노사가 이 전략에 동의하면 구체적 모습은 고용안정과 경쟁력 향상을 맞바꾸는 고용안정협정의 형태로 나타날 것이다. 회사는 일정 기간 동안 고용보장, 강제적 대량해고 금지 등을 제시하고 노조는 반대급부로 노동비용 축소, 노동 유연화, 생산성 증대 노력을 수용하는 것이다.”

노동자에게 생산성 향상을 요구한다는 측면에서 또 다른 버전의 회사 논리로 들리기도 한다.
“자동차는 가장 세계화된 상품이다. 경쟁이 치열하고 시장 상황도 유동적이다. 노동자가 열심히 차를 만들어도 해고될 수 있는 조건이 있는 셈이다. 이런 시장 변동에 따른 충격을 제도적으로 막을 수 있는 장치를 회사가 먼저 제시하라는 것이다. 노동자가 생산성을 높여주면 그때 가서 고용보장을 하는 게 아니라 그 반대다.”

책 출간 뒤 회사나 노조로부터 연락받은 게 있나.
“공식적으로 온 것은 없었다. 1994년 미국 앨런 크루거 교수 등이 최저임금 인상이 고용을 줄이지 않는다는 보고서를 낸 적이 있다. 그 보고서 이후 학계에서 ‘왕따’가 됐다는 이야기를 했더라. 나도 동병상련의 아픔을 느꼈다.(웃음) 하지만 시간이 지날수록 회사, 노조 관계자들로부터 비공식적인 격려 메시지가 오고 있다.”

마지막 질문에 대한 답을 마치고 나서도 박 교수의 이야기는 이어졌다. 그는 “현대차 노사관계는 개별 기업 노사관계가 아니다. 거창하게 말해 현대차 노사관계로부터 자유로운 사람이 한국 사회에 아무도 없다”며 “이 책이 사회적 논쟁을 위한 시발점이 됐으면 좋겠다”고 했다.

박 교수는 인터뷰를 마치고 카페 밖으로 나가기 전 ‘박태주 거울론’을 마지막으로 펼쳤다. “등잔 밑이 어둡다고 현대차 노사가 자신들 문제를 되레 모를 수 있다. 박태주라는 거울을 통해 노사관계를 객관화시켜 보라는 것이다. 박태주라는 거울이 수준 낮거나 질 나쁜 거울은 아니다.”

<김지환 경향신문 산업부 기자 baldkim@kyunghyang.com>